FC本部にとって、マーケティング機能は欠かせない本部機能の一つです。
ただ、ここでいうマーケティングとは、単に広告を出すことや、SNSを運用すること、チラシを作ることだけではありません。
FC本部の運営という視点で見ると、マーケティング機能とは、本部の営業方針を、加盟店が現場で実践できる施策に変える機能です。
本部では、少なくとも年に一度、あるいは半期ごとに営業方針が示されているはずです。
たとえば、今年は新規客を増やす。
既存客の利用頻度を高める。
客単価を上げる。
特定の商品・サービスを伸ばす。
新しい客層を開拓する。
地域密着の取り組みを強める。
こうした方針は、チェーン全体の方向性を示すものとして重要です。
しかし、方針を掲げただけでは、店舗の売上は変わりません。
「新規客を増やしましょう」と言われても、加盟店は何を、いつ、どのように実行すればよいのか分からないことがあります。
「客単価を上げましょう」と言われても、どの商品を、どのタイミングで、どのように提案するのかが明確でなければ、現場では動きにくいものです。
だからこそ、本部のマーケティング機能が必要になります。
加盟店は「今」に向き合っている
加盟店は、日々の店舗運営を担っています。
今月の売上、来月の予約、スタッフのシフト、仕入れ、在庫、資金繰り、目の前のお客様対応。
現場には、今日確認しなければならないこと、今週中に対応しなければならないことが数多くあります。
そのため、加盟店の意識が今月・来月の売上に向くのは自然なことです。
それは決して悪いことではありません。店舗経営として当然の姿です。
一方で、FC本部まで同じ時間軸だけで動いてしまうと、チェーン全体の売上づくりは後手に回ります。
本部には、今月の結果を見ながら、同時に数か月先、半年先、場合によっては来年に向けた打ち手を準備する役割があります。
加盟店が「今」に向き合っているからこそ、本部は「少し先」を見て動く必要があるのです。
ルーチンに見える施策の裏側に、本部の設計がある
業態によって、マーケティング施策の形は異なります。
たとえばコンビニであれば、毎週のように新商品が出ます。
弁当、惣菜、スイーツ、ドリンク、キャンペーン商品など、売場は常に変化しています。
これは単に「新しい商品を出している」という話ではありません。
季節、気温、生活者の嗜好、購買データ、競合の動きなどを見ながら、本部が次の売場づくりを設計しているということです。
カフェチェーンでも、月に一度、あるいは月に二度ほど、新しいドリンクやスイーツが投入されることがあります。
季節限定ドリンク、期間限定スイーツ、モーニング施策、ランチ需要、テイクアウト強化。
これらも、単なる商品開発ではなく、「この時期に、どの客層に、何をきっかけに来店してもらうか」を考えた施策です。
飲食店チェーンであれば、少なくとも季節ごとに新商品やキャンペーンを打ち出すことが多いでしょう。
春の歓送迎会、夏の冷たいメニュー、秋の季節食材、冬の温かい商品、年末年始の需要。
こうした時期に合わせて、何を売り、どのように告知し、どのように店舗で提供するのかを本部が準備します。
学習塾であれば、商品は飲食や小売とは違います。
しかし、マーケティング機能が不要ということではありません。
春期講習、夏期講習、冬期講習、入試直前対策、新学年準備、定期テスト対策、無料体験、紹介キャンペーン。
繁忙期に合わせて、どの講座を打ち出し、どのタイミングで告知し、教室が保護者にどう説明するのかを設計する必要があります。
これらの活動は、外から見ると毎年繰り返されるルーチンのように見えるかもしれません。
しかし、同じことをただ繰り返していればよいわけではありません。
生活者の価値観、価格への感度、競合環境、人手不足、原価高、SNSでの反応、地域ごとの需要は常に変化しています。
だからこそ、本部のマーケティング機能には、ルーチンに見える施策を、時代や市場の変化に合わせて更新し続ける力が求められます。
営業方針は、そのままでは現場で動かない
本部が「今年は新規客を増やす」と方針を出したとします。
しかし、そのまま加盟店に伝えても、現場ではなかなか動けません。
新規客を増やすために、どの客層を狙うのか。
どの時期に告知するのか。
どの商品・サービスを入口にするのか。
どの媒体を使うのか。
店頭では何を案内するのか。
スタッフにはどのように説明するのか。
実施後に何を確認するのか。
ここまで具体化されて初めて、方針は施策になります。
同じように、「客単価を上げる」という方針も、そのままでは抽象的です。
重点商品は何か。
セット提案をするのか。
上位メニューを案内するのか。
追加購入を促すのか。
どのタイミングで声をかけるのか。
POPやメニュー表はどう変えるのか。
成功した店舗の事例をどう共有するのか。
こうした落とし込みがなければ、加盟店は「方針は分かるが、具体的に何をすればよいのか分からない」という状態になります。
本部のマーケティング機能とは、この間をつなぐ仕事です。
営業方針を、年間の販促計画、商品・サービス企画、キャンペーン、販促物、接客トーク、実施手順、効果測定の仕組みに変える。
その変換ができて、初めて本部の方針は現場で動き始めます。
## 加盟店が実践しやすい形に落とし込めているか
本部が施策を考えることと、加盟店が実践できることは別です。
本部では良い企画に見えても、店舗で実施しにくければ成果にはつながりません。
たとえば、現場のオペレーションが複雑すぎる。
スタッフへの説明が足りない。
販促物が届くのが遅い。
告知期間が短い。
在庫や人員の準備が間に合わない。
効果を確認する指標が曖昧である。
こうした状態では、加盟店は施策を十分に実行できません。
本部が用意すべきなのは、「やってください」という指示だけではありません。
必要なのは、加盟店が実践しやすい形への落とし込みです。
たとえば、
* 施策の目的
* 実施期間
* 対象顧客
* 店舗で行う具体的な作業
* スタッフ向け説明資料
* 接客トーク例
* POP・チラシ・画像素材
* LINEやSNSの配信文例
* 推奨発注量や在庫目安
* 実施前チェックリスト
* 実施後の振り返り項目
こうしたものが整っていれば、加盟店はゼロから考える必要がありません。
もちろん、すべての店舗を一律に動かすという意味ではありません。
地域性や客層に応じた工夫は必要です。
しかし、その工夫は、本部が共通の土台を用意しているからこそ生きます。
本部が何も整えないまま、各店舗に「地域に合わせてやってください」と任せてしまうと、成果は担当者や店舗ごとの力量に依存します。
それでは、チェーンとしてのマーケティング機能が働いているとは言えません。
今月の結果を見ながら、次の打ち手を準備する
マーケティング施策は、実施して終わりではありません。
本部は、今月の結果を確認しながら、次の打ち手に反映していく必要があります。
見るべきものは、売上だけではありません。
実施率はどうだったか。
店舗ごとの成果に差はあったか。
反応が良かった商品・サービスは何か。
実施しやすかった店舗と、実施しにくかった店舗の違いは何か。
販促物や説明資料は分かりやすかったか。
スタッフが案内しやすい内容だったか。
加盟店からどのような声が上がったか。
こうした確認を通じて、次の施策を修正していきます。
ここで大切なのは、効果測定を「できた・できなかった」の評価だけで終わらせないことです。
施策がうまくいかなかった場合、それは加盟店の努力不足だけが原因とは限りません。
本部の企画、説明、準備期間、ツール、オペレーション設計に改善余地があるかもしれません。
本部のマーケティング機能は、施策を出す機能であると同時に、施策を改善し続ける機能でもあります。
## 本部マーケティングは「先を見て、現場で動く形にし、次へつなげる」機能
FC本部のマーケティング機能は、広告宣伝や販促物づくりだけではありません。
本部の営業方針を起点に、先を見て施策を企画する。
それを加盟店が現場で実践できる形に落とし込む。
実施結果を確認し、次の打ち手へ反映する。
このサイクルを回すことが、本部のマーケティング機能です。
年間販促や商品開発は、その代表例です。
ただし、業態によって形は異なります。
新商品を頻繁に出す業態もあれば、季節キャンペーンが中心の業態もあります。
講座、会員施策、紹介制度、法人向け施策、地域販促が重要になる業態もあります。
重要なのは、何を実施するかだけではありません。
本部が営業方針を持ち、少し先を見て打ち手を準備し、加盟店が実践しやすい形に整え、結果を見ながら次に活かすサイクルを持っているか。
ここが、チェーン全体の集客力や売上づくりを左右します。
加盟店は、日々の店舗運営と目の前の売上に向き合っています。
だからこそ本部は、もう少し先の売上づくりを設計しなければなりません。
その本部機能が働いているかどうか。
いま一度、自社のマーケティング機能を見直してみる必要があるのではないでしょうか。
