ローソンが中国進出を開始したのは2002年。
なかなか店舗数、営業利益に恵まれない中、約10年で6,000店舗と、
日本のコンビニ大手3社の中でトップになっている。
新浪剛史社長（当時）が中国進出1万店を宣言したわけですが、
役員会から撤退やネガティブなこともたくさんあったことが推測されます。
そうした中で、当初の目標1万店の6割まで達成した舞台裏には、
社命を自分事として諦めず、
粘り強くやり抜いた現地に出向した本部社員の
リーダーシップの存在があったことが日経新聞のコラムで紹介されていました。
全国にフランチャイズ展開して、1,000店舗以上を達成したフランチャイズ本部の多くは、
コンビニに限らず創業社長のリーダーシップがその成功要因であると思います。
けれども、本部の規模が大きくなるにしたがって、各部門を支える責任者の存在の有無が、
大きな鍵になることが少なくありません。
国内展開でも、加盟店開発、開業支援、スーパーバイザー、マーケティングなど、
本部の屋台骨を支える組織体制、責任者のリーダーシップが大切であることは言うまでもありません。
昨今は、フランチャイズ本部を小さく始めることで、早いスタートを目指すことが多いと感じます。
その場合でも、フランチャイズ本部のファーストステージの成否を分けるのは、
3年後、5年後に向けた戦略、中期的な事業ビジョンに組織作り、人材登用ができるかどうかが重要です。
ローソンの中国進出は「海外」のことではありますが、０（ゼロ）からスタートしたことを読み取ると、
フランチャイズ展開と本部体制の構築について、学びがあるのではないかと思います。
●参照：日経MJ 2023年10月29日
